作为一家上榜世界500强的德国化工企业，一家在中国拥有百年历史的跨国公司，巴斯夫大中华区董事长关志华以他近30年的职业经理人经历告诉我们，一家本身就富有多元文化背景的跨国公司要想在一个国家取得长足稳定的发展，除了人们常说的本土化外，“认真做加法”是巴斯夫这些年在中国获得的最大成功宝典。即便是在现有金融风暴席卷全球的当口，巴斯夫同样在稳定地实施自己的加法战略：关闭欧美工厂全球裁员的同时，并不影响在中国的投资。

　　当中国从最初的“世界工厂”向工业化国家迈进时，更多的跨国公司开始考虑如何与中国一起成长？这对跨国公司中国区域的职业经理人而言，此时的企业发展已不再是简单的将本国的产品移植到中国，更多的是起到一种“蜜蜂效应”，不仅要在中国的合资“花果”上采蜜，还要把花粉传播出去。

　　启示录

　　52岁的关志华操着一口“港普”（香港普通话）出现在记者眼前，从他的头发颜色看他要比实际年龄大，“操心都把头发操白啦！”从他的精神状态看，他远比实际年龄年轻。他笑眯眯地向你娓娓道来巴斯夫过去这么多年在中国的发展，讲1+3等于无穷大的巴斯夫式数学命题，讲即便是金融危机巴斯夫同样在做加法等所有巴斯夫的情况。这位在巴斯夫有12年从业经验的职业经理人很明显地镌刻着化工巨头巴斯夫的企业烙印。

　　■金融危机：全球减产+并购

　　被誉为百年难遇的金融危机肆虐全球，大到跨国公司，专到华尔街投资银行，小到个人住房贷款投资者无一幸免。金融危机爆发后不久，巴斯夫对外宣布了其减产关厂裁员的重大决定。根据巴斯夫的减产计划，公司总部所在地德国的40家工厂将被关闭，而北美及亚洲的工厂关闭数量将分别达到10家及15家，以及马来西亚等新兴市场的工厂，减产工厂主要涉及为汽车、建筑和纺织品行业供应产品的业务部门。

　　据关志华介绍，为应对金融危机，巴斯夫内部提出了短期与长期结合的策略。“短期是‘节约’，比如我们减少旅行，减少招待。我们要减少库存，同时严格资金运营，不再允许放账，这样我们有一定的现金流。为了保证我们的现金流，我们提高生产的利用率和效率，这些都能够让我们节约成本。”

　　巴斯夫的财务总监库尔特·伯克在发布第三季报时表示，自9月份以来，经济衰退日益明显。为应对这种困境，伯克表示，到2012年，巴斯夫将在全球裁减l000多个工作岗位，同时暂停公司股息分配方案。

　　除了裁员，在留守员工方面，目前巴斯夫欧洲公司已经与劳资联合委员会签订了一份协议，通过加班和休假等方式实施弹性工作时间制。巴斯夫方面表示，倘若金融危机持续恶化，并无法借助弹性工作制进行调整，“将不排除对全球范围的某些生产基地缩短工作时间的可能”。

　　“巴斯夫应对危机另一大思路，是经济萧条之时仍然非常活跃于兼并和收购，因为此时正是收购成本最低的时候，巴斯夫未来仍将继续兼并收购，化工、建筑、电子产品，只要是能优化公司业务的都在目标范围。”关志华说。

　　谈及在中国的发展，关志华坦言，“大中华区的业务总体来说是增长的，但与过去相比，减慢了速度。”目前巴斯夫在中国销售的大宗产品，如化学品、塑料均受到较大影响，“我相信在春节之前，依然是处于比较低迷的状态。短期看，我们只有到2009年第一季度，才能看清中国的经济走势，以及生产状况。”

　　但关志华强调会进一步细分在中国的业务减增情况。如在广东地区，汽车、建筑、纺织、电子、玩具的销售和生产增速都在下降，这也减低了这一领域对化学品的需求，“但是比较下游的消费者导向的客户所在行业，比如尿不湿、化妆品以及建筑涂料这些行业还是有较为不错的增长。”

　　■履行社会责任需要做加法

　　近年来，巴斯夫在中国持续倡导的命题是“1+3等于无穷大”。“在中国，我们积极创新企业履行社会责任的模式，依托中国可持续发展工商理事会（CBCSD）的平台，最先倡导‘1+3’企业社会责任项目。”关志华说，所谓“1+3”企业社会责任项目，即通过“1家CBCSD会员公司+1家供应商＋1个客户＋1个承包商”的模式，在供应链传递企业社会责任（CSR）的理念，并以最佳范例、专业知识以及度身定制的解决方案指导合作伙伴，提高这些处于供应链上的中小企业履行企业社会责任的意识和管理实施的能力，从而提升链条整体的责任竞争力。

　　在项目启动时，巴斯夫邀请与公司有业务合作关系的企业参与到项目中来。到2006年12月，巴斯夫的“1+3”企业社会责任项目正式进入程序之时，项目合作伙伴已达六家，分别是华峰集团、广州立白企业集团有限公司、中化国际（控股）股份有限公司、北京塑化贸易有限公司、浙江开普特氨纶有限公司和浙江启明药业有限公司。

　　作为项目顺利开展的前提，身为国际化学品制造商协会的主席单位，巴斯夫牵头联合中欧商学院，及其拜耳，陶氏化学，埃克森美孚，默克化学，德固塞，罗门哈斯，帝斯曼等公司共同邀请共25家国内化工企业高层管理者于2006年12月参加了“责任关怀”培训。从企业的最高层开始，以鲜活生动的实例加深高层管理者对项目实施所具有的重要意义的认识。

　　“1＋3”企业社会责任项目启动后立即得到了六家合作伙伴的响应。同时，项目一经提出，也立即得到了中国可持续发展工商理事会其他大型会员企业的响应。中国远洋、中国石化、杜邦公司等共10家会员公司，分别带动各自的合作伙伴，在2007年4月中国可持续发展工商理事会的会员大会上启动各自的“1＋3”项目，它们向全国企业和企业家发出倡议：自觉履行企业社会责任，并把企业社会责任的理念辐射开来，共建和谐社会。

　　广州立白企业集团有限公司是目前巴斯夫带动的六家企业之一，参与“1+3”企业社会责任项目后，公司采用环保技术改善工厂和员工的工作环境，取得良好的效果。下一步他们在继续消化和吸收项目带给他们的成功理念、经验和实践的同时，他们也将继续做“1”，加入到传播企业社会责任的行列中来，还对其供应商进行企业社会责任实践培训，并积极寻找“1＋3”项目合作伙伴。华峰集团也同样在公司范围内完善“1+3”推行组织机构。同时，举办“安全生产管理体系及企业社会责任‘1+3’研讨会”，还在供应链上发展“1+3”责任关怀厂商。尤其作为人大代表，两次提交企业社会责任议案。企业社会责任的传播效应正在显现。

　　■洋蜜蜂的中国式传播

　　关志华常讲，“巴斯夫要做一个‘蜜蜂型’企业。”蜜蜂采蜜酿蜜，不仅满足自己的生活，同时通过传粉，为植物繁衍生息的生物链起到巨大推动作用。“巴斯夫也要像蜜蜂一样，将自身的可持续发展与环境、社会的可持续发展融为一体，不仅自身做好，努力履行社会责任，还要积极传播企业社会责任理念，共享优秀的、负责任的实践经验。”当更多的企业参与进其中，在已有经验的基础上进一步创新，这正是巴斯夫倡导的“蜜蜂的传播效应”的体现，每一个企业都成为传播企业社会责任的受益者和传播者！

　　他这样解释蜜蜂无穷大命题，“1＋3”企业社会责任项目在中国结出了累累硕果，通过中国可持续发展工商理事会的平台，巴斯夫以及众多的跨国公司和国内大型企业纷纷作为“1”开展企业社会责任项目，而从中受益的“3”家企业加入到“1”的行列，带动新的“3”，新的“3”受益后再去作为“1”……如此模式,无穷无尽地将企业社会责任的优秀实践传播下去。

　　2008年1月，巴斯夫1＋3企业社会责任项目被联合国全球契约组织当作最佳企业社会责任案例向其他全球契约成员和所有企业传播和分享。迄今为止，项目已经在国内55家企业中传播。

　　据巴斯夫的工作人员介绍，“1＋3”为跨国公司和国内大公司树立了责任行动的榜样，它是新时期下，责任运营的新模式，它为国内中小企业创造了一种最快速成长的方式，项目为各个参与企业带来了实实在在的收获，也探寻出了一条跨国公司、大企业承担社会责任、发挥示范效应的新途径。

　　有这样一个细节很有意思，和关志华一起坐车时不管坐在什么位置都要系安全带。他会很仔细地嘱咐你，而且还会帮你检查；如果第二次你还是没有系安全带，他更会毫不客气地批评你。很难想象，一个企业对安全的重视已经化作一种潜移默化的个人生活习惯到底需要多长时间？

　　人物关志华

　　关志华1956年出生于香港，1975至1979年间在伦敦大学/帝国学院学习，获得技术与发展工程理学硕士学位、社会与经济学DIC文凭以及化学工程荣誉理学学士学位。1990年-1993年，关志华先后任职艾克森化工公司香港及中国地区中间体业务总经理、中间体亚太地区市场经理等职。自1996年起入职巴斯夫，先后担任巴斯夫中国优先化工部部门总经理、台湾巴斯夫股份有限公司董事总经理、巴斯夫亚太区中间体及无机化学品业务部集团副总裁等职。

　　2004年1月起，关志华被任命为位于上海巴斯夫中国有限公司董事总经理及巴斯夫（中国）有限公司主席，其管辖范围扩展至大中华地区。今年，他被任命为巴斯夫大中华区管理董事会董事长；巴斯夫全球高级副总裁。他同时是巴斯夫集团可持续发展国际筹划指导委员会的成员，国际化学品制造商协会的董事，支持及推广中国的责任关怀行动。

　　王牌巴斯夫公司

　　巴斯夫与中国市场的渊源可以追溯到1885年，从那时起巴斯夫就是中国的忠实合作伙伴。巴斯夫在中国的商贸活动最初主要是在蓬勃发展的棉布市场上销售纺织品染料；时至今日，巴斯夫已成为中国化工行业最大的外商投资企业之一。

　　自1997年起，巴斯夫在中国（包括内地、香港特别行政区和台湾）的销售额年均增长率超过20％。2007年，巴斯夫在中国的销售额达44亿欧元，员工人数超过6000名，其中98％是中国公民；使中国成为仅次于德国和美国的巴斯夫第三大市场。

　　目前巴斯夫在中国拥有23个巴斯夫全资子公司和10个巴斯夫合资公司，以及多个销售办公室和分公司，分布在香港、北京、上海、广州、南京、青岛和台北。巴斯夫在大中华区的核心业务包括石化产品、聚合物分散体、聚苯乙烯、聚氨酯、工程塑料、涂料、纺织和皮革业特性产品、中间体、催化剂和化学建材等。

　　上述化工产品几乎用于日常生活的所有领域——从运动服装、汽车到家具用品，电子设备等等不一而足。随着中国消费人口的日益增长以及中国正在发展成为全球的制造基地，在本地就近为客户提供可靠的原料就变得越来越重要。因此巴斯夫从1990年至今在中国单方面的投资约为23亿欧元，在中国各地建立了具有竞争力的生产、市场营销、销售和售后服务一体化的网络。

　　新思维

　　关注发展中国家可持续发展

　　化工业是污染大户，如何将这一行业的污染大帽去掉，避免更多安全事故与安全隐患？在全球日益关注人类赖以生存的环境问题时，这样的问题已经显得日益迫切和重要。数年前，因为国际舆论和自身发展的需要，越来越多的跨国公司开始关注可持续发展，并在参与过程中受益。

　　今天，当全世界都在讨论如何减排，如何尽量还地球一个干净的生态环境时，正在崛起的新兴国家自然担负了前所未有的历史重任和历史使命！较之以前的发达国家，经历了从污染严重的高增长到重环保的持续低增长的世纪变迁后，已经站在新平台上的发达国家对发展中国家提出了更为严苛的环保要求。

　　作为地球人的一份子，我们是该以牺牲生存环境为代价发展经济还是兼收并蓄多方考虑一种更为良性的循环经济发展模式呢？毫无疑问，几乎所有人都会选择为子孙后代造福的目的发展经济，遗憾的是，这样的“大智慧”在任何一个面临提高GDP的实际需求时都会出现偏差。这种偏差同样也曾出现在欧美及其他国家和地区，人类社会总是在轮回中寻找适合自己的生存之道！

　　当中国已经开始从“世界工厂”的劳动密集型国家慢慢向工业化国家迈进，当增长强劲的中国越来越多地成为国际社会关注重心，当怀疑和偏见裹挟着“中国威胁论”在西方社会四处蔓延时，中国人自己已经开始以自己的方式思考现有的发展对未来子孙的福祉将带来何种影响？更多的中国企业开始以实际行动参与到向国际巨头学习，与国际巨头合作的可持续发展行动中来。

　　某种程度而言，可持续发展问题在中国尚属起步阶段，但短暂的迟跑并不意味着将来永久的落后，何况最善于取长补短的中国人呢？巴斯夫在中国一百多年的发展史折射出这家老牌化工巨头对历史发展的前瞻性眼光，所有的跨国公司都深知，在现有的背景下，简单地倾销产品已经成为过去，唯有与投资国共成长才能成为企业长期发展的增长引擎。

　　聪明的企业永远深谙这样的道理：在全球化已无处不在的今天，分享远比封闭更重要，也更能获得双赢！“赢了世界，成就了自己”也许是每个中国企业目前最应该思考的问题！

      原声带

　　继续紧跟中国发展的步伐

　　记者：今年正好是中国改革开放30周年，您在巴斯夫中国公司也有十多年了，对于中国的变化一定感触很深？

　　关志华：对，改革开放30年，中国的发展从农村到城市工业，为整个化工行业提供了很多很好的机遇，同时给全球的经济发展带来了很多贡献，巴斯夫很高兴也能成为其中的一部分。在这30年的发展中感受良多。总体上来说，巴斯夫在这期间有三个跨越。

　　第一阶段是上世纪80年代。那时改革开放刚刚开始，巴斯夫于1982年在中国香港成立了巴斯夫中国有限公司，负责在中国香港与内地销售、推广及分销进口和本土生产的产品。随后业务迅速扩大，从一般贸易拓展到技术转让、一条龙服务等，并开始在内地成立合资企业。

　　第二阶段是在上世纪90年代。邓小平的南巡讲话给了巴斯夫巨大的信心和动力。1993年前后，总部定下了2010年发展战略，决定加大在亚洲尤其是中国的投资。1996年巴斯夫在北京注册成立了独资控股的巴斯夫（中国）有限公司，而最重要的投资项目则是南京一体化项目。这是巴斯夫有史以来最大的海外单一投资项目。

　　第三阶段是在本世纪中国加入WTO后。这是巴斯夫落实中国是全球发展重要一环战略的重要时期。随着2005年、2006年一批重大投资项目的竣工，我们当时看到了在华经营要更加全球化，也就要进一步加强团队。因此，我们将其大中华区总部迁至上海，并优化组织结构，将采购、研发中心都落户在中国。

　　目前巴斯夫在中国已有30个生产基地、23家独资公司、10家合资企业、7个研发中心，共计6000多名员工。

　　记者：一个企业的发展肯定不会是一帆风顺的，我们很想知道在现有的金融环境下，跨国公司如何应对金融危机呢？

　　关志华：任何事物的发展过程中都会有起伏，巴斯夫在中国的这30年也不全是一帆风顺的。譬如，在上世纪90年代，我们刚制定了在中国的发展规划后，1997年亚洲金融危机就爆发了，这对公司在亚洲和中国的运营产生了一些不利影响。但是抱着对中国长期投资的坚定信心，我们并没有受一时的金融危机影响而改变长期的方针。因为我们认为，只要方向正确，那些短期的问题最终都会得到解决。

　　现在愈演愈烈的全球性金融危机，已使许多实体产业都受到了影响，但巴斯夫的策略方向不会因为这一时的变化而改变。巴斯夫还会继续加强在中国的经营投资，希望到2010年，在中国的业务占巴斯夫全球业务的10％。从现在的发展情况看，这一目标应该可以完成，届时能实现70％的销售产品本地生产（目前超过60％）的目标。

　　记者：巴斯夫在中国市场有什么进一步的打算吗？

　　关志华：以前我们投资建设的是工厂，是硬件环境；今后随着中国近年来提出的和谐发展的方针，我们的发展也要更注重软件的提升。巴斯夫一直重视科技创新，今后要进一步加强研发，尤其是针对中国发展需要的研发，这也一直是巴斯夫对华战略的重要一部分。同时要把团队优化，积极培养人才，尤其是希望通过长期培养发掘出企业未来高管的接班人。对巴斯夫中国而言，更重要的是继续紧跟中国发展的步伐，密切关注中国具有发展潜力的行业领域，如现在非常需要的节能减排的材料、节能减排的解决方案等，针对国内的品牌，国内的生产，国内工业发展的需求，巴斯夫将进一步加大合作力度，加强研发，为中国经济的发展做出贡献。